در فضای پرتلاطم تجارت، هر کسب‌وکاری باید با همه تلاش خود را برای آنکه با کسب بهترین شاخص‌ها، بهترینِ خود باشد به‌کار گیرد. برای این امر، استراتژی رشد، یکی از ضروریات هر کسب‌وکاری می‌باشد. در واقع، یک استراتژی رشد شامل اقداماتی برای گسترش فعالیت یک کسب‌وکار، افزایش درآمد و سود آن و تصاحب سهم بیشتری از بازار می‌شود.
استراتژی‌های رشد، نقشه‌راهی را برای کسب‌وکارها ارائه می‌کنند تا از چالش‌ها عبور کرده، از فرصت‌ها استفاده نموده و به یک پایداری بلندمدت دست یابند. البته انتخاب و اتخاذ یک استراتژی، بسیار بستگی به اهداف و شرایط کسب‌وکار، منابعی که در اختیار اوست، سطحی که در آن فعالیت می‌کند، حتی صنعتی که در آن حضور داشته و شرایط حاکم بر بازار دارد.
این مقاله سعی دارد تا راهنمایی برای کارآفرینان باشد و آنها را با انواع این استراتژی‌ها آشنا کند. البته قابل ذکر است که یادگیری انواع استراتژی‌ها، صرفا محدود به فهم چگونگی انجام آنها در یک کسب‌وکار نیست، بلکه موضوع ضروری دیگری را نیز شامل می‌شود و آن اینکه، کارآفرین، مدیر تصمیم‌گیر و یا استراتژیست کسب‌وکار باید بلد باشد که چگونه ارزیابی‌های لازم از کسب‌وکار خود را انجام داده و با توجه به شرایط خاص آن، دست به انتخاب و طراحی استراتژی بزند.
در ادامه، به توضیح کاملی از استراتژی‌های شناخته‌شده و معروفی که در دنیای تجارت معمولا به‌کار گرفته می‌شوند، می‌پردازیم. با این حال، پیش از آنکه وارد این بخش شویم، بهتر است به تعریف برخی عباراتی بپردازیم که به مطالعه این مقاله کمک می‌کنند.
تعاریف
زنجیره ارزش (Value Chain): به مجموعه گام‌هایی که باید برای تولید یک محصول طی شوند، گفته می‌شود؛ این مجموعه از اولین اقدامات، مانند تولید مواد اولیه گرفته تا آخرین قدم‌ها را شامل می‌گردد، که حتی می‌تواند شامل اقدامات پس از مصرف، مانند بازیافت آن نیز بشود. در واقع، به این دلیل به آن «زنجیره ارزش» می‌گویند که در هر مرحله از آن، به نوعی ارزشی به محصول اضافه می‌شود و محصول تکامل می‌یابد.
زنجیره تامین (Supply Chain): این مفهوم متفاوت از زنجیره ارزش است و از نگاه مدیریت عملیاتی (operational management) باید آن را فهمید؛ به معنای شبکه‌ای پیچیده از تمامی منابع، فرایندهای لجستیکی و اطلاعاتی است که در پروسه تولید محصول، از گام اول تا آخر، وجود دارد یا به عبارتی دیگر، درباره مدیریت همه چیز است: عرضه‌کنندگان منابع، تولیدکنندگان، انبارداران، حمل‌ونقل و فروشندگان.
صرفه به مقیاس (Economies of Scale): این مفهوم اشاره به مزیت امکان کاهش هزینه‌های تولید برای یک کسب‌وکار دارد که به دلیل افزایش حجم تولید به‌وجود می‌آید؛ یعنی با افزایش حجم تولید، هزینه متوسط تولید هر واحد کاهش می‌یابد که به دلایل مختلفی از جمله سرشکن شدن هزینه‌ها، امکان دریافت تخفیفات در خریدهای بالا (مثلا در خرید مواد اولیه) و افزایش دانش و تجربه تیم در تولید محصول می‌باشد.
استراتژی رشد عمودی (Vertical Growth Strategy)
استراتژی رشد عمودی، به معنای گسترش فعالیت یک کسب‌وکار در طول زنجیره ارزش محصول فعلی خود است. این استراتژی می‌تواند از طریق یکپارچه‌سازی روبه‌عقب (Backward Integration)، به معنای ورود به فعالیت‌هایی در زنجیره ارزش که در مرحله‌ای پیش از مرحله محصول فعلی است، و یا یکپارچه‌سازی روبه‌جلو (Forward Integration)، به معنای اقدام به انجام کارهایی که در مرحله‌ای پس از مرحله محصول فعلی در زنجیره ارزش است، صورت گیرد.
این استراتژی از این جهت مفید است که می‌تواند با گسترش کنترل شرکت بر روی زنجیره ارزش، موجب آن شود تا شرکت بتواند نظارت بیشتری بر کیفیت تولید محصولاتش داشته باشد، هزینه‌هایش را کاهش دهد، فرایندهای عملیاتی را بهینه‌تر کند و مطمئن شود که محصول به شیوه درست و کارآمدی برای مشتریان کار می‌کند.
یکپارچه‌سازی روبه‌عقب (Backward Integration)
در یکپارچه‌سازی روبه‌عقب، کسب‌وکار در گام‌های ابتدایی‌تر زنجیره ارزش خود ورود کرده تا ضمن دستیابی به کنترل بیشتر بر این زنجیره، زنجیره تامین خود را نیز بیش از پیش در اختیار بگیرد. اینگونه می‌تواند نظارت بیشتری بر فرایندهای تا پیش از تولید محصولش داشته باشد که در نتیجه، نظارت بیشتری بر کیفیت تولید محصول داشته و امکان کاهش هزینه‌ها برایش فراهم می‌شود. همچنین اثر دیگری که دارد، از حیث رقابت بوده و آن اینکه، به دلیل افزایش کنترلش بر گام‌های پیشین زنجیره ارزش، از جمله مواد اولیه، از نظر اطلاعات درباره شرایط بازار و دسترسی به امکانات مورد نیاز، وضعیت بهتری نسبت به رقبا پیدا کرده و می‌تواند خودش را زودتر با تغییرات شرایط وفق دهد. البته این استراتژی می‌تواند هزینه سرمایه‌گذاری اولیه بالایی داشته باشد و همچنین محتمل است با پیچیده‌تر کردن عملیات‌های کسب‌وکار، چالش‌هایی را بر شرکت تحمیل نماید.
برای مثال، آمازون که فروشگاه آنلاین می‌باشد، با راه‌اندازی Amazon Basics، که خط تولید برخی از محصولات مورد استفاده روزمره است، یک استراتژی رشد عمودی از نوع یکپارچه‌سازی روبه‌عقب را اجرا کرده است.
روش‌های یکپارچه‌سازی روبه‌عقب
این اقدام می‌تواند از چند طریق صورت گیرد:
تملک شرکت دیگر (Acquisition): به معنای خرید یک کسب‌وکار که (در موضوع بحث ما) تمرکزش بر مراحل ابتدایی‌تر زنجیره ارزش است، می‌باشد.
ادغام با شرکتی دیگر (Merger): وقتی یک کسب‌وکار با شرکتی دیگر، که در مراحل پیشین زنجیره ارزشش است، ادغام می‌شود.
توسعه قابلیت‌های داخلی (Developing In-House Capabilities): اشاره به زمانی دارد که ورود کسب‌وکار به مراحل قبلی زنجیره ارزش نه از طریق تملک و نه ادغام صورت می‌گیرد، بلکه خود شرکت با سرمایه‌گذاری، شروع به توسعه فعالیت‌های خود نموده و یا کسب‌وکارهایی را برای این منظور راه‌اندازی می‌کند. در این زمینه، پیشنهاد می‌شود مقاله ما با عنوان «اسکیل‌آپ (Scaleup) چیست و چه تفاوتی با استارتاپ دارد؟»، مخصوصا بخش «چارچوب Lean Scaleup» را مطالعه کنید.
یکپارچه‌سازی روبه‌جلو (Forward Integration)
نوعی دیگر از استراتژی رشد عمودی، یکپارچه‌سازی روبه‌جلو می‌باشد که در آن، کسب‌وکار به دنبال افزایش کنترل خود بر گام‌های جلوتر در زنجیره ارزش است. معمولا چنین کاری باعث می‌شود تا کنترل و نظارت بیشتری بر تجربه کاربری خدمات و محصولات ارائه شده و همچنین بر قیمت‌گذاری آنها داشته باشد. البته در کنار هزینه‌های بالای چنین کاری، معمولا اجرای این استراتژی منجر به شکل‌گیری کسب‌وکارهایی در مالکیت شرکت اصلی می‌شود که نحوه مدیریت مورد نیاز آنها متفاوت از فعالیت فعلی شرکت است که این خود چالشی مهم برای اجرای این کار می‌باشد.
برای مثال، شرکت اپل که دست به تاسیس فروشگاه‌های اختصاصی خود زد، از استراتژی یکپارچه‌سازی روبه‌جلو استفاده نمود؛ که طبیعتا مزایایی از جمله کنترل بهتر بر روند فروش و بازاریابی محصولات خودش را به‌دست آورد، ولی در عین حال، مدیریت یک شرکت تولیدی و مدیریت مجموعه فروشگاه‌ها در سراسر جهان، از جنس متفاوتی هستند و نیازمند برنامه‌ریزی دقیق و حساب‌شده می‌باشد.
اجرای این استراتژی نیز مانند یکپارچه‌سازی روبه‌عقب، به همان سه روش رخ می‌دهد. ممکن است از طریق تملک شرکتی در مراحل جلوتر زنجیره ارزش اتفاق بیفتد، یا شرکت با کسب‌وکاری از این نوع ادغام شود و یا در درون شرکت، بخش جدیدی با هدف انجام این فعالیت‌های نو تاسیس شود.
استراتژی رشد افقی (Horizontal Growth Strategy)
برخلاف رشد عمودی، در استراتژی رشد افقی، شرکت دیگر قرار نیست فعالیتش را در طول زنجیره ارزش گسترش دهد، بلکه کارش را در همان مرحله از زنجیره ارزش توسعه می‌دهد. این استراتژی مناسب شرکت‌هایی است که به دنبال محکم کردن موقعیت خود در بازار و دستیابی به «صرفه به مقیاس» هستند. البته چنین توسعه‌ای باید دقیق و با برنامه‌ریزی صورت گیرد، چرا که می‌تواند هزینه‌های پیش‌بینی نشده و غیرضروری بزرگی بر شرکت تحمیل کند و یا اگر ساختار مدیریتی شرکت آماده چنین گسترشی نباشد، امورات را از کنترل مدیران خارج نماید.
این استراتژی می‌تواند به شکل‌های مختلفی انجام شود:
ادغام و تملک
همانند استراتژی رشد عمودی، در رشد افقی نیز می‌تواند از ادغام یا تملک استفاده نمود؛ به این صورت که یک شرکت با شرکتی دیگر، که محصولی مشابه خودش تولید می‌کند، ادغام شود و یا آن را خریداری نماید. با این روش، شرکت در نهایت به سرعت به سهم بزرگی از بازار، به‌واسطه شرکت جدید، دست پیدا می‌کند. همچنین از این طریق می‌تواند به دانش و یا تکنولوژی دست یابد که تا قبل از آن در اختیار نداشت و در اختیار شرکت دوم بود. همچنین مزیت دیگری که این اقدام دارد، کاهش رقابت در بازار به‌واسطه کاهش رقبا است که می‌تواند مسیر رشد کسب‌وکار را تا حدی هموارتر کند.
البته طبیعتا تملک شرکتی دیگر نیازمند منابع مالی زیادی است که باید آن را در نظر گرفت و به آن به چشم یک سرمایه‌گذاری نگاه کرد. در نتیجه، بررسی شاخص‌هایی مانند «نرخ بازگشت سرمایه» (Return On Investment یا ROI) مهم است. همچنین، هم ادغام و هم تملک می‌تواند همراه با چالش‌هایی در زمینه فرهنگ سازمانی و اهداف سازمانی باشند، چرا که دو شرکتی که در نهایت یکی می‌شوند، ممکن است از حیث فرهنگ سازمانی، سازوکارهای مدیریتی، اهداف سازمانی و… تفاوت‌های زیاد و بزرگی باهم داشته باشند و این امر باید به خوبی مدیریت شود تا کسب‌وکار را دچار مشکل نکند.
ورود به بازارهای جدید
یکی دیگر از روش‌های اجرای این استراتژی، ورود به بازارهای جدید و فروش محصول فعلی در آن بازارها است. این بازار جدید می‌تواند از طریق گسترش فعالیت در یک موقعیت جغرافیایی جدید و یا تعریف مشتریان جدید (New Customer Segment) باشد.
وقتی وارد یک موقعیت جغرافیایی جدید، مانند شهر یا کشور تازه‌ای می‌شوید که محصول خود را در آنجا عرضه نمایید، باید مطالعات لازم را قبل از ورود به آن منطقه انجام دهید. ممکن است محصول شما نیازمند اصلاحاتی جزئی اما مهم برای مردمان آن منطقه باشد. شاید مقررات آنجا شما را مجبور به تغییراتی در محصولتان کند و یا نحوه مدیریت فرایندها ممکن است نیاز به اصلاحاتی داشته باشد؛ مثلا چارت سازمانی نیاز به تغییر پیدا کرده و یا مجبور به تاسیس دفتر در آن منطقه شوید. همچنین لازم است برای مسائل لجستیکی نیز بررسی‌ها و اقدامات مورد نیاز را انجام دهید.
در تعریف مشتریان جدید نیز، مطالعات برای شناخت آنها، چگونگی بازاریابی برای مشتریان جدید، اصلاحات مورد نیاز بر روی محصول با توجه به ترجیحات مشتریان تازه، اهمیت دارد.
به‌کارگیری این روش زمانی مناسب است که بازارهای موجود اشباع شده و یا گرفتن سهم بیشتر از آنها، هزینه بالا و غیر معقولی را بر کسب‌وکار شما تحمیل می‌کند. در نتیجه یکی از سنجه‌های مهمی که نیاز دارید تا حتما پیش از تصمیم‌گیری در این باره، بررسی نمایید، «هزینه جذب مشتری» (Customer Acquisition Cost) است.
بیشتر بخوانید: اهداف و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) مناسب برای یک استارتاپ
توسعه خط محصول (Product Line Extension)
روش دیگر به‌کارگیری استراتژی رشد افقی، توسعه خط محصول است. خط محصول اشاره به گروهی از محصولاتی دارد که تحت یک برند و توسط یک شرکت تولید و به فروش می‌رسند. اما توسعه خط محصول در استراتژی رشد افقی، اشاره به زمانی دارد که شما با تغییراتی در ویژگی‌های محصول، عملا محصولی جدید تولید کرده، ولی این محصول در همان جایگاه از زنجیره ارزش قرار دارد.
این تغییرات مثلا می‌توانند شامل تغییر در سایز باشند؛ محصولی که ارائه می‌دهید، اگر در اندازه‌های جدید تولید و عرضه شود، نوعی از توسعه خط محصول در استراتژی افقی را به‌کار گرفته‌اید. همچنین طعم‌های جدید برای محصولات خوراکی، محصولاتی با رنگ‌های متفاوت و موارد مشابه دیگر، از جمله مثال‌های این استراتژی هستند.
البته به‌کارگیری این استراتژی می‌تواند همراه با چالش‌هایی باشد. برای مثال، بازاریابی برای محصول جدید و یا اصطلاحا، جا انداختن آن در بازار، همراه با هزینه‌هایی است و حتی ممکن است هرگز آنطور که انتظار می‌رفت، توسط مشتریان مورد استقبال قرار نگیرد. فارغ از آن، تولید این محصولات جدید، نیازمند آن می‌باشد که بخشی از منابع کسب‌وکار، از جمله مواد اولیه و نیروی انسانی، برای تحقیقات لازم و تولید آن به‌کار گرفته شوند که می‌تواند موجب افزایش هزینه‌های شرکت شده و آن را دچار چالش کند.
به‌علاوه، نگرانی برخی از شرکت‌ها از این استراتژی این است که هم‌نوع‌خواری (Cannibalization) رخ دهد؛ به این معنا که فروش محصولات جدید موجب کاهش فروش محصولات مشابه فعلی شرکت گردد. یک دلیلش می‌تواند این باشد که به‌جای افزایش فروش، شرکت صرفا شاهد یک انتقال تقاضا از محصول قبلی به محصول جدید باشد و اگر تولید محصول جدید با هزینه بیشتر و یا سود کمتر همراه باشد، به ضرر شرکت تمام خواهد شد.
البته هم‌نوع‌خواری همیشه بد نیست و گاهی شرکت‌ها آگاهانه دست به این کار می‌زنند و با علم به اینکه ممکن است توسعه خط محصول به هم‌نوع‌خواری منتهی شود، آن را انجام می‌دهند؛ به این دلیل که تصور می‌کنند، گرچه محصول جدید ممکن است فروش محصولات قبلی را کاهش دهد، اما خودش شاهد فروش قابل توجهی خواهد بود که آن زیان را جبران می‌کند.
در نتیجه، اجرای استراتژی توسعه خط محصول نیازمند مطالعات کافی، و شناخت خوب از بازار است و باید تا حد معقولی، مطمئن بود که می‌توان محصولات جدید را واقعا فروخت و موجب ضرر و زیان شرکت نشد. همچنین باید مطالعات لازم را انجام داد تا اطمینان حاصل شود که محصول جدید ضربه‌ای به فروش سایر محصولات نمی‌زند و یا حداقل، باید فهمید که این کار ارزشش را داشته و آگاهانه انجامش داد.
استراتژی رشد متنوع‌سازی (Diversification Growth Strategy)
استراتژی متنوع‌سازی، همان‌طور که از اسمش پیداست، به دنبال متنوع کردن سبد محصولات شرکت می‌باشد. این تنوع می‌تواند به هر شکلی صورت گیرد و الزاما نیازی نیست که محصولات جدید مرتبط با محصول فعلی شرکت باشند. اینکه چه فرصت تجاری دنبال شود و چه چیزی به‌عنوان محصول یا خدمت جدید عرضه گردد، وابسته به سیاست‌ها و فرصت‌های پیش‌روی کسب‌وکار می‌باشد.
وقتی بازار برای یک محصول اشباع شده و شرکت دیگر نمی‌تواند درآمد خود از آن بازار را به‌طور قابل ملاحظه‌ای افزایش دهد، به دنبال فرصت‌های تجاری جدید می‌گردد و اینگونه به بازاری جدید ورود پیدا می‌کند. اما این تنها حالتی نیست که استراتژی متنوع‌سازی مناسب آن باشد، بلکه گاهی اوقات حضور در بازاری دیگر می‌تواند اطلاعات، تکنولوژی و یا فرصت‌هایی را برای کسب‌وکار فراهم کند که حتی برای بازار محصول اولش نیز مفید باشد. در چنین شرایطی، استراتژی متنوع‌سازی، علاوه‌بر آنکه جریان درآمدی جدیدی را به‌واسطه محصول جدید برای شرکت فراهم می‌کند، می‌تواند توانایی شرکت برای فروش بیشتر محصول اول خود را نیز افزایش دهد.
با این حال، باید توجه داشت که اتخاذ این استراتژی نیازمند برنامه‌ریزی و مطالعات بازار دقیقی است، چرا که قطعا بخش قابل توجهی از تمرکز شرکت و کارکنانش را برای توسعه محصولی جدید می‌گیرد و این امر نباید ضربه‌ای به فروش محصول فعلی شرکت بزند. معمولا شرکت‌ها با جذب منابع انسانی جدید و یا اختصاص بخشی از منابع (انسانی، مالی و فیزیکی) فعلی شرکت به محصول جدید، به شکلی که مشکلی برای کار محصول قبلی ایجاد نکند، این چالش را حل می‌کنند.
همان‌طور که اشاره شد، این استراتژی به‌طور کلی به دو شکل صورت می‌گیرد:
متنوع‌سازی همگون (Concentric Diversification) / متنوع‌سازی مرتبط (Related Diversification)
متنوع‌سازی همگون، که به آن متنوع‌سازی مرتبط نیز می‌گویند، اشاره به تولید و توسعه محصولی دارد که با محصول فعلی شرکت به شکلی ارتباط دارد و از تکنولوژی، اطلاعات و یا اعتبار به‌دست آمده از بازار فعلی، در محصول جدید استفاده می‌شود. برای مثال، تصور کنید یک شرکت تولید گوشی‌های همراه، به تولید و عرضه ساعت‌های هوشمند می‌پردازد. اینگونه این شرکت ضمن متنوع کردن سبد محصولات خود، چندان از بازار فعلی‌اش فاصله نگرفته و حتی مشتریان گوشی‌های همراهش می‌توانند بخش قابل توجهی از مشتریان محصول جدیدش را شامل شوند.
در نتیجه، یکی از بهترین روش‌ها برای اتخاذ چنین سیاستی، شناسایی آن دسته از نیازهای دیگر مشتریان فعلی شرکت است که پاسخ به آن برای شرکت کم‌هزینه‌تر و عملی‌تر از سایر نیازها می‌باشد. به‌علاوه، وقتی در اختیار داشتن محصول جدید در کنار محصول اول، موجب افزایش کارایی هر دو یا یکی از آنها شود، این امر می‌تواند حتی موجب رشد فروش هر دو محصول و جذب مشتریان جدید گردد.
متنوع‌سازی ناهمگون (Conglomerate Diversification) / متنوع‌سازی غیرمرتبط (Unrelated Diversification)
نوع دیگر متنوع‌سازی، متنوع‌سازی کنگلومرا است، که به آن ناهمگون یا غیرمرتبط نیز می‌گویند. کلمه «کنگلومرا» اشاره به نوعی سنگ دارد که از جوش خوردن قلوه سنگ‌های متعدد و کوچک تشکیل شده است که الزاما شکل و رنگ یکسانی ندارند. از این نام‌گذاری، پیداست که منظور از استراتژی متنوع‌سازی کنگلومرا این است که شرکت به سمت تولید و عرضه محصول جدیدی می‌رود که شباهتی به محصول فعلیش ندارد. نه تنها این محصول می‌تواند بازار و مشتریان جدیدی را هدف بگیرد، که حتی می‌تواند در صنعت متفاوتی نیز باشد.
وقتی شرکت فرصت‌هایی را در صنایع و بازارهای دیگر می‌بیند، با اتخاذ این استراتژی به متنوع‌سازی سبد محصولات خود می‌پردازد که می‌تواند به‌عنوان یک استراتژی مدیریت ریسک نیز دیده شود؛ در واقع، دقیقا مصداق همان مثل معروف «همه تخم مرغ‌ها را در یک سبد نگذاشتن» است. برای مثال، شرکت آمریکایی جنرال الکتریک (General Electric)، یکی از معروف‌ترین مثال‌ها برای اجرای این استراتژی است. این شرکت، که به‌عنوان یک شرکت چندملیتی خوشه‌ای یا کنگلومرا (Multinational Conglomerate) شناخته می‌شود، در صنایع مختلفی از جمله، انرژی، سلامت و مالی فعالیت می‌کند.
استراتژی رشد ارگانیک (داخلی) (Organic (Internal) Growth Strategy)
استراتژی رشد ارگانیک یا رشد داخلی، به این معنا است که رشد و گسترش فعالیت یک کسب‌وکار، با اتکای به منابع خود شرکت، مانند منابع مالی، سود و فروش آن رخ دهد و نه با استفاده از جذب سرمایه خارجی، ادغام و تملک. این استراتژی نیز به چندین شکل قابل اجراست و هر کدام تحت شرایط خاصی می‌تواند مفید باشد.
نفوذ در بازار (Market Penetration)
وقتی هنوز می‌شود سهم بیشتر از بازار فعلی گرفت، اگر شرکت با تکیه بر منابع خود، از طریق اعمال سیاست‌هایی مثل تغییر در نحوه قیمت‌گذاری، عرضه محصول و پشتیبانی و یا اجرای کمپین‌های بازاریابی، بتواند در بازار جایگاه بهتری برای خود به‌دست آورد، استراتژی نفوذ در بازار را انجام داده است.
حتی این استراتژی را می‌شود با سایر استراتژی‌هایی که در این مقاله معرفی کرده‌ایم، ترکیب کرد. برای مثال، سیاست ورود به بازارهای جدید در رشد افقی، می‌تواند به این نفوذ در بازار کمک کند؛ وقتی دفتری در شهر دیگری تاسیس کرده و کمپین‌های بازاریابی جدید و متفاوتی در آنجا اجرا می‌کنید تا وارد بازار آن شهر نیز شوید، به نوعی نفوذ در بازار انجام داده‌اید.
همچنین یک مثال دیگر، تولید یک محصول جدید است که این محصول، ضمن داشتن یک درآمد مستقل، به افزایش درآمد محصول فعلی نیز کمک می‌کند و عملا موجب افزایش نفوذ در بازار می‌شود.
توسعه محصول
روش دیگر اجرای این سیاست، از اعمال تغییرات در محصول و توسعه آن می‌باشد. با سرمایه‌گذاری بر روی تحقیق و توسعه (R&D) از طریق منابع موجود در شرکت، می‌توان محصول را به گونه‌ای اصلاح کرد و تغییر داد که بتواند ارزش بیشتری برای مشتریان ایجاد کرده و حتی مشتریان جدیدی را نیز جذب کند که تا پیش از آن، تمایلی به استفاده از محصول شما نداشتند.
استراتژی رشد خارجی (External Growth Strategy)
رشد خارجی نیز، مانند رشد ارگانیک، الزاما یک استراتژی مستقل از آنچه تا به الان گفته شد، نیست. بلکه نحوه تامین مالی و انجام آن استراتژی‌ها را به ما نشان می‌دهد. وقتی استراتژی شما مبتنی بر منابع خارجی باشد، مثلا از طریق ادغام با شرکتی دیگر و یا خریده‌شدن توسط شرکتی دیگر، رخ دهد، شما در حال انجام استراتژی رشد خارجی هستید.
از آنجا که قبل‌تر درباره ادغام و تملک توضیح داده‌ایم، در اینجا صرفا به ذکر یک مثال اکتفا می‌کنیم. یکی از معروف‌ترین تملک‌ها در حوزه ICT، خریداری شدن اینستاگرام توسط شرکت فیسبوک بود. نتیجه چنین اقدامی، متنوع‌تر شدن سبد خدمات فیسبوک و البته گسترش نفوذش در بازار شبکه‌های اجتماعی بود. از طرفی دیگر، به اعتبار فیسبوک و منابع مالی و انسانی در اختیار آن، اینستاگرام توانست با سرعت زیادی رشد کند که اگر قصد رشد ارگانیک را می‌داشت، احتمالا شاهد چنین رشدی با این سرعت نمی‌بود.
سرمایه‌گذاری مشترک (Joint Venture)
اما رشد خارجی صرفا مبتنی بر آن دو روش گفته شده نیست، بلکه روش دیگری به نام «سرمایه‌گذاری مشترک» نیز به‌عنوان یک استراتژی رشد خارجی تلقی می‌شود. در این استراتژی، دو یا چند شرکت مستقل، منابع خود را برای انجام یک پروژه مشترک یا تولید محصولی جدید به‌کار می‌گیرند، که نتیجه آن به‌صورت تاسیس یک شرکت جدید برای آن محصول است.
با انجام چنین کاری، دیگر نیازی نیست تا یک شرکت به تنهایی هزینه‌های انجام کار را بپردازد، بلکه چندین شرکت با منابع متعددی که در اختیار دارند، هر کدام بخشی از کار را پیش می‌برند. حتی گاهی یک سرمایه‌گذاری مشترک به این دلیل انجام می‌شود که هر یک از شرکا به دلیل منابع یا دانش خاصی که در اختیار دارد، بهتر از سایرین می‌تواند یک کار خاص را انجام دهد، در نتیجه با کنار هم قرار دادن این کارها، به ساخت محصول یا شرکت جدید می‌پردازند.
گرچه با این روش، هزینه انجام کار برای هر یک از شرکت‌ها کمتر شده و ریسک آنها نیز کاهش می‌یابد، اما طبیعتا سود حاصل از آن پروژه نیز باید میان آنها، مطابق با توافقاتی که انجام داده‌اند، تقسیم گردد.
پیش از ورود به مذاکره برای انجام چنین همکاری، باید به‌طور کامل بررسی کرده باشید که آیا این سرمایه‌گذاری مشترک در راستای اهداف شرکت شما است؟ آیا هزینه و سرمایه‌گذاری که باید انجام دهید، از نظر اقتصادی به‌صرفه است؟ گاهی چنین همکاری‌هایی حتی نفوذ شما در یک بازاری خاص را گسترش می‌دهد و یا سبد محصولاتتان را کامل‌تر می‌کند.
گسترش در ابعاد جهانی (Global Expansion)
گاهی استراتژی رشد یک شرکت، متمرکز بر آن است که در ابعاد جهانی گسترش یابد. استراتژی گسترش در ابعاد جهانی، الزاما یک استراتژی مستقل از سایر استراتژی‌های مطرح شده نیست، بلکه اصولا چشم‌انداز متفاوتی نسبت به سایرین دارد. یک شرکت ممکن است گسترش فعالیت‌های خود در سطح جهانی را از طریق تکمیل محصولات خود در زنجیره ارزشش و در اختیار گرفتن زنجیره تامین خود در سراسر جهان و در واقع از طریق رشد عمودی انجام دهد، یا شاید با خرید رقبای خود در بخش‌های مختلف جهان یا صرفا تاسیس دفتر در سایر کشورها، از طریق رشد افقی، به این گسترش دست یابد. در واقع، هدف اصلی اتخاذ این استراتژی، گسترش فعالیت شرکت در سراسر جهان و تصرف بازارهای جهانی است.
ایجاد همکاری‌های محلی
اما به‌طور خاص، یکی از روش‌هایی که در این استراتژی بسیار مورد توجه شرکت‌ها معمولا قرار می‌گیرد، ایجاد همکاری‌های محلی است؛ به این معنا که ممکن است یک شرکت، خودش به تاسیس دفتر یک در منطقه جغرافیایی اقدام نکند و یا تمامی فعالیت‌های خودش در یک منطقه را، به تنهایی و با منابع خودش انجام دهد. بلکه شرکایی در هر منطقه پیدا کرده و بر پایه توافقاتی، با کمک آنها فعالیتش را در هر منطقه انجام دهد.
یکی از مزایای مهم این کار، این است که معمولا این شرکای محلی، شناخت بهتری از بازار محلی دارند، ترجیحات مشتریان در آن منطقه را بهتر می‌شناسند و با ظرافت‌های فرهنگی آنجا آشنا هستند. در نتیجه، می‌توانند احتمال خطا را برای شرکت کاهش داده و به آنها در رسیدن به موفقیت کمک کنند. به‌علاوه، چنین شراکتی، موجب می‌شود تا نیاز نباشد تمامی سرمایه‌گذاری‌ها و فعالیت‌ها را خود شرکت انجام دهد و در نتیجه، به مدیریت هزینه‌هایش نیز کمک می‌نماید.
فرنچایز (Franchise) یا حق‌امتیاز
در استراتژی رشد فرنچایز، یک شرکت حق‌امتیازی را به شخص یا کسب‌وکار دیگری اعطا می‌کند که مطابقش، آن کسب‌وکار می‌تواند تحت نام شرکت اصلی فعالیت کند، که البته باید چارچوبها و قوانین آن را رعایت نماید و در ازای آن، باید مبلغی را نیز به آن شرکت بپردازد
این استراتژی برای شرکتی مناسب است که نام بسیار معتبری داشته و سایرین مایل هستند از آن نام و اعتبار برای کسب‌وکار خود استفاده نمایند. همچنین مزیتش برای شرکت صادرکننده این حق‌امتیاز، این است که ضمن درآمد بیشتر، می‌تواند شعب خود را به سرعت گسترش دهد و معمولا هم نیازی نیست که هزینه‌ای بابت این کار پرداخت کند، چرا که هزینه‌های اجرایی و بازاریابی بر عهده دریافت‌کننده این حق‌امتیاز می‌باشد.
در کنار مزایایی که دارد، یک چالش مهمش این است که شرکت صادرکننده حق‌امتیاز باید به‌طور مداوم و دوره‌ای به نظارت بر شعب خود بپردازد و مطمئن شود که آنها همچنان مقرراتش را رعایت می‌کنند. این شرکت باید همواره مراقب اعتبار نام خود باشد تا توسط شعبی که تحت مالکیت و مدیریت خودش نیستند، خدشه‌دار نشود.
مستر فرنچایز (Master Franchise)
نوع دیگری از اعطای حق‌امتیاز به نام مستر فرنچایز وجود دارد که در آن، صادرکننده این حق‌امتیاز در واقع اجازه صدور حق‌امتیاز برای سایرین را به یک شرکت می‌دهد؛ به این معنا که شرکت دریافت‌کننده این حق‌امتیاز، نه تنها خودش می‌تواند یک شعبه تحت آن برند ایجاد کند، که حتی می‌تواند، در چارچوب مقررات و توافقات انجام شده با صاحب اصلی برند، به سایر کسب‌وکارها و افراد نیز حق‌امتیاز استفاده از آن برند را اعطا نماید. در واقع، دریافت‌کننده این حق‌امتیاز، معمولا برای یک محدوده جغرافیایی خاص این اختیار را دارد، وظیفه‌اش بازاریابی و ترغیب سایرین در آن منطقه، به دریافت حق‌امتیاز شرکت اصلی می‌باشد و به نوعی، به‌عنوان نماینده شرکت اصلی شناخته می‌شود. حتی در بسیاری مواقع، شعبی که از چنین نماینده‌ای حق‌امتیاز دریافت می‌کنند، هیچ‌گاه با شرکت اصلی ارتباطی ندارند و تمامی مسائل، از جمله تنظیم قراردادها و ارائه پشتیبانی‌های لازم توسط همین نماینده انجام می‌شوند.
اتحاد استراتژیک (Strategic Alliance)
وقتی دو یا چند شرکت با یکدیگر به توافقاتی رسیده که طی آن برای رسیدن به اهدافی مشترک با یکدیگر همکاری کنند، در واقع یک اتحاد استراتژیک شکل گرفته است. این استراتژی متفاوت با سرمایه‌گذاری مشترک است، چرا که الزاما نتیجه آن تاسیس یک شرکت جدید نیست، بلکه می‌تواند به صورت‌های دیگری هم انجام شود. البته سرمایه‌گذاری مشترک نیز نوعی اتحاد استراتژیک محسوب می‌گردد.
برندسازی مشترک (Co-Branding)
یکی از انواع اتحادهای استراتژیک، ایجاد یک برند مشترک توسط دو یا چند برند دیگر است. معمولا چند شرکت، یکسری از محصولات خود را با یکدیگر ادغام کرده و محصولی جدید تحت برندی که نشان‌دهنده حضور همه آن شرکت‌ها است، می‌سازند. یک مثال در این زمینه، Nike+ می‌باشد که ترکیبی از تکنولوژی اپل و محصولات ورزشی شرکت Nike بود. نتیجه این همکاری، نه صرفا ساخت یک برند جدید، که تولید یک محصول جدید است که تقاضایی خاص را پاسخ می‌دهد و متفاوت از تقاضای سابق برای محصولات آن دو شرکت می‌باشد.
استراتژی‌های توسعه پایگاه مشتریان (Customer Base Expansion Strategies)
توسعه پایگاه مشتریان به مجموعه استراتژی‌هایی گفته می‌شود که هدف آنها افزایش تعداد مشتریان یک کسب‌وکار می‌باشد. گرچه یکی از روش‌های معمول چنین کاری، تعریف دسته جدیدی از مشتریان (Customer Segment) است، اما این کار می‌تواند به روش‌های مختلفی انجام شود.
برنامه‌های وفاداری مشتری (Customer Loyalty Programs)
یکی از کارهایی که می‌شود برای گسترش پایگاه مشتریان انجام داد، راه‌اندازی برنامه‌های وفاداری مشتری است. سازوکارهایی برای امتیاز دادن به مشتریان، مثلا اعطای تخفیفات، پیشنهادات ویژه و سایر روش‌های انگیزش مشتریان، کارهایی است که طی این برنامه‌ها رخ می‌دهند.
نتیجه چنین برنامه‌هایی، افزایش بازگشت مشتریان (customer retention) و حتی افزایش معرفی محصول توسط مشتریان (Referral) است، چرا که اجرای این برنامه‌ها با افزایش رضایت مشتری و اعطای ارزشی بیش از آنچه مشتریان انتظار داشتند همراه است و موجب می‌شود تا آنها نیز محصول را به سایرین معرفی کنند. حتی در بسیاری اوقات، برای انجام این معرفی نیز انگیزه‌ای ایجاد می‌شود، مثلا با انجام یک معرفی، کد تخفیفی و یا اعتباری به مشتری اعطا می‌گردد.
گاهی اوقات، هزینه جذب یک مشتری جدید بالاتر از نگه داشتن و بازگرداندن مشتریان قدیمی است، در نتیجه بسیار به‌صرفه است که که همه تلاش خود را برای حفظ مشتریان انجام دهید؛ فارغ از آنکه، طبیعتا بهتر آن است در کنار حفظ مشتریان فعلی، مشتریان جدید جذب شوند.
از سنجه‌های مهمی که تاثیرگذاری این برنامه‌ها را با آن می‌توان اندازه گرفت، ارزش مادام‌العمر مشتری (Customer lifetime value) و تغییرات آن است. با رصد این سنجه، می‌توان پی برد که اجرای چنین برنامه‌ای چقدر واقعا موثر بوده و اگر تاثیر آن کمتر از حد انتظار بوده، باید به بررسی علل آن و رفع مشکلاتش پرداخت.
منابع و مطالعه بیشتر:upwork.combbc.co.uk/nibusinessinfo.co.ukinvestopedia.com
