بسیاری از ما تا به امروز بارها کلمه «استارتاپ» را شنیدهایم و میتوانید مصادیق زیادی از آن در ایران و جهان نام ببریم. البته اگر با آن به خوبی آشنا نیستید، در مقالهای در استارتاپس با عنوان «استارتاپ چیست ؟ چه ویژگیهایی دارد و چگونه کار میکند؟» بهطور مفصل آن را توضیح دادهایم.
با این حال، باید دقت داشته باشیم که فاز استارتاپی برای یک کسبوکار در نقطهای به پایان میرسد؛ یعنی زمانی که آن استارتاپ به بیزنس مدل تکرارپذیر و سودده خود دست پیدا کرده باشد. با این تغییر فاز، که آن کسبوکار را به یک «اسکیلآپ» (Scaleup) تبدیل میکند، صرفا یک نام عوض نشده، بلکه ماهیت آن کسبوکار متحول گردیده است. این یعنی یک اسکیلآپ با چالشهای متفاوت و جدیدی باید دست و پنجه نرم کند، معمولا مجبور میشود تا ساختار سازمانی خود را تغییر داده و اساسا وارد دنیای جدیدی از فضای تجارت و کسبوکار بشود.
تعریف اسکیلآپ
برای آنکه دقیقتر مفهوم اسکیلآپ را بیان کنیم، بهتر است ابتدا نگاهی به تعریف استارتاپ بیاندازیم. اریک ریس (بنیانگذار متدولوژی «استارتاپ ناب»)، استارتاپ را «نهادی انسانی که به دنبال ایجاد یک محصول یا سرویس جدید تحت شرایطی مملو از عدم قطعیت است» میداند و استیو بلنک نیز آن را «سازمانی موقتی که در جستجوی یک بیزنس مدل تکرارپذیر و مقیاسپذیر است» تعریف میکند. در این تعاریف، بهطور واضح یا مستتر بر دو موضوع تاکید شده است: موقتیبودن و عدم قطعیت ناشی از نداشتن یک بیزنس مدل مشخص. اما این وضعیت همیشگی کسبوکارها نیست و آنها در زمانی بالاخره به یک بیزنس مدل سودده که به تناسب محصول با بازار (Product-Market Fit) رسیده است، دست پیدا میکنند و مساله آنها از یافتن چنین بیزنس مدلی به رشد و بهینه کردن فرایندهای عملیاتیشان تغییر میکند. بهطور خلاصه، میتوان اسکیلآپ را «کسبوکاری با بیزنس مدلی سودده که به تناسب محصول با بازار دست یافته و تمرکز اصلیاش بر ایجاد درآمد بیشتر و بهبود فرایندهای عملیاتیاش است» تعریف کرد.
ویژگیهای اساسی یک اسکیلآپ
همانطور که در بالا هم اشاره کردیم، اسکیلآپها بیزنس مدلی دارند که کسبوکارشان بر پایه آن بنا شده و به دنبال رشدی سریع و پایدار هستند. در واقع آنها سعی دارند تا سهم بیشتری از بازار بهدست آورند و فعالیتهای خود را برای این هدف اصلاح کنند. در نتیجه، میشود چندین ویژگی اساسی برای اسکیلآپها تعریف کرد که آنها را از استارتاپها متمایز میکند.
بیزنس مدل اثباتشده
اسکیلآپها به تناسب محصول با بازار رسیدهاند و این یعنی آنها یک ارزش پیشنهادی دارند که در بازار امتحان خودش را پس داده و بر پایه آن توانستهاند به بیزنس مدلی تکرارپذیر و قابل گسترش برسند. همه اینها به این معنا است که برای محصولی که این کسبوکار عرضه میکند واقعا تقاضا وجود دارد و امکان درآمدزایی از آن فراهم است.
سطح (استیج) فعالیت
با گذشت از فاز استارتاپی، یعنی زمانی که ابهامات فراوانند و یک کسبوکار در حال یادگیری از بازار است، کسبوکاری که رشد و ساختار یافته است را میتوان اسکیلآپ نامید. هر کسبوکاری در این سطح از فعالیت، الزاما مانند استارتاپها توسط بنیانگذارانش مدیریت نمیشود، همچنین معمولا دچار رقیقشدن سهام بنیانگذاران شده و سهامداران متعددی به آن شرکت افزوده شدهاند.
ساختار سازمانی پیچیده و دارای سلسله مراتب مشخص
فعالیت استارتاپها معمولا در ساختاری یک دست (Flat) اتفاق میافتد، اما هرچه این کسبوکار جلوتر میرود و تعداد کارکنانش بیشتر میشود، نیازمند آن خواهد شد که تغییراتی اساسی در ساختار سازمانی خود ایجاد کند. مدیریت کردن یک کسبوکار رشدیافته و بزرگ، خیلی اوقات دیگر مانند استارتاپها نمیتواند انجام شود، در نتیجه مدیران آن میبایست به طراحی سلسله مراتبی مشخص دست بزنند. بسیاری مواقع حتی وجود سلسله مراتب را برای ادامه حیات چنین کسبوکاری ضروری دانسته میشود.
تامین مالی و مدیریت مالی
برخلاف استارتاپها که تامین مالی بوت استرپ (Bootstrapping) و یا کمک گرفتن از سرمایهگذاران فرشته (Angel Investor) یکی از روشهای رایجشان برای تامین مالی است، در اسکیلآپها معمولا این روشها جایی ندارند، چرا که با توجه به گسترده بودن فعالیت آنها، سرمایه مورد نیازشان آنچنان بالا است که باید روشهای دیگری، از جمله IPO (عرضه به بورس) یا جذب سرمایه از شرکتهای سرمایهگذاری خطرپذیر، را بهکار بگیرند. بهعلاوه، معمولا برای چنین کسبوکارهایی تاریخچه مالی خوبی وجود دارد که به این دلیل، میتوان از روشهای ارزشگذاری پیچیدهتری برای آنها استفاده کرد.
مقاله مرتبط:
روشهای تامین و جذب سرمایه برای استارتاپ
موضوع دیگری که درباره اسکیلآپها باید به آن توجه کرد این است که آنها سازوکارهای مدیریت مالی پیچیدهای دارند. این امر برخلاف استارتاپها است که معمولا فرایندهای مالی سادهتری دارند و علتش آن است که میزان درآمدها و هزینهها و همچنین پیچیدگی آنها در اسکیلآپها بسیار زیاد میباشد. علاوه بر آن، ضرورت ارائه گزارشهای مالی به سهامداران در قالبی استاندارد و شفاف به پیچیدگی آن میافزاید، مخصوصا به این دلیل که آنها از چنین کسبوکار توسعهیافتهای کمتر انتظار اتلاف منابع را دارند و نسبت به چگونگی هزینهکرد بودجه آن حساسیت بیشتری به خرج میدهند. بهعلاوه همواره در شرکتهای بزرگ، نگرانی از وقوع فسادها توسط کارکنان یا مدیران وجود دارد و در نتیجه انجام حسابرسیها و بررسیهای موشکافانه جریانات مالی ضرورت پیدا میکند. در کنار اینها، انتظارات نهادهای دولتی، مثلا در زمینه پرداخت دقیق مالیات، هم بر این پیچیدگیها میافزاید و معمولا قوانین و مقررات مربوطه بر این کسبوکارها سختتر اعمال میشوند.
چالشهای مهمی که یک اسکیلآپ با آن مواجه است
ویژگیهای مهمی که برای اسکیلآپها برشمرده شد، موجب آن شده تا آنها برای پیشبرد اهداف خود با چالشهای بزرگ و خاص خود مواجه باشند.
حفظ فرهنگ سازمانی
وقتی اندازه یک شرکت بزرگ میشود، چالشهای بین کارکنان آن و همچنین کارکنان جدید و قدیمی نیز بیشتر میشود. حل و فصل این چالشها به گونهای که آسیبی به رشد شرکت نزند، فرهنگ سازمانی آن حفظ شود و نیروهای جدید در میان اعضای قدیمی شرکت پذیرفته شوند، از جمله مسائلی هستند که اسکیلآپها بسیار بیشتر از استارتاپها با آنها دست و پنجه نرم میکنند.
ایجاد تعادل میان نوآوری و کارایی عملیاتی
از آنجایی که ساختار سازمانی استارتاپها تقریبا یکدست است و همچنین اولویت اصلی آنها انجام آزمایشات مختلف برای دستیابی به بیزنس مدلی سودده میباشد، نوآوری در آنها نقش مهمی ایفا میکند و عملا سازوکارهایشان بسیار مناسب نوآوریها هستند. با بزرگتر شدن یک شرکت و ایجاد سلسله مراتب سازمانی، معمولا سرعت انجام کارها پایینتر آمده و نوآوریها نیز کمتر میشوند. اما به جهت آنکه بتوان کارایی شرکت را در انجام ماموریت اصلی خود در سطح مطلوبی نگه داشت، این ساختارها اجتنابناپذیر هستند. در نتیجه، یکی از چالشهای اساسی اسکیلآپها این است که ضمن حفظ کارایی و طبیعتا با حفظ ساختارهای ضروری، چگونه میتوانند برای کارکنان ایجاد انگیزه کرده تا نوآوریها نیز سرکوب نشوند و به رشد شرکت کمک نمایند.
مساله کارفرما-کارگزار (Principal–agent problem)
در علم مدیریت، یکی از چالشهای مهمی که شرکتهای بزرگ دارند به «مساله کارفرما-کارگزار» شناخته میشود. وقتی کارکنان یک شرکت از سهامداران نیستند، هر دو طرف منافع خود را ممکن است بر دیگری ترجیح دهند و زمانی که تعارض منافعی بین آنها بهوجود بیاید، شرکت با چالشهایی مواجه میگردد. مدیران و سهامداران امکان نظارت همیشگی بر کارکنان خود را ندارند، حتی اگر داشته باشند هم معمولا متخصصان مدیریت منابع انسانی توصیه به چنین نظارتی نمیکنند. در نتیجه، ممکن است کارکنانی که قدرت تصمیمگیری دارند، تصمیماتی بگیرند که به نفع خودشان و شاید حتی به ضرر شرکت و سهامداران آن باشد.
سادهترین مثال در این زمینه، چگونگی رفتار یک کارمند با یک مشتری است. ممکن است کارمند شرکت برای رفاه حال خود، به آن میزانی که از او انتظار میرود در انجام وظایفش کارآمد نباشد و باعث ایجاد نارضایتی در مشتری گردد. در چنین شرایطی، معمولا شرکتها به دنبال طراحی سازوکارهایی میگردند که با انگیزه دادن به کارکنان، آنها را تشویق به انجام درست وظایف خود نمایند.
مدیریت رقابت در بازار
شاید حتی بتوان گفت که مساله رقابت برای اسکیلآپها بسیار مهمتر از استارتاپها است. اسکیلآپها سهمی از بازار دارند که باید آن را حفظ کرده و حتی بر آن بیافزایند و برای این هدف، باید با کسبوکارهای بزرگ دیگری رقابت کنند که آنها نیز منابع زیادی در اختیار دارند.
ملاحظات ضروری برای تبدیل شدن از یک استارتاپ به یک اسکیلآپ
حرکت از وضعیت استارتاپی به وضعیت اسکیلآپی برای یک کسبوکار، اتفاقی نیست که به یکباره رخ دهد، بلکه مدیران کسبوکار باید بدانند که میبایست کمکم دست به چه تغییراتی زده و برای چه مسائلی آماده باشند. در واقع، همانطور که قبلتر هم اشاره شد، مهمترین کاری که مدیران باید به سراغ آن بروند و در مواردی حتی نیاز به سرمایهگذاری بزرگ دارند، ایجاد زیرساختها، سازوکارها و ساختارها است.
این امر باید در تمامی مسائل شرکت رخ دهد و صرفا محدود به مسائل مالی یا تصمیمگیریهای استراتژیک تجاری نباشد. برای مثال، این سازوکارها باید در حوزه طراحی و توسعه نیز اجرا شوند تا محصولات شرکت با رعایت اصول کامل طراحی و توسعه یابند. همچنین زیرساختهای فنی لازم باید توسعه داده شوند. مثلا اگر محصول شرکتی نرمافزار باشد، آن شرکت باید کمکم به سمت آن پیش برود که کدنویسیها اصولیتر انجام شده باشند و اصلاح کدنویسیهای سابق با کمترین هزینه صورت گیرند.
بهعلاوه، در زمینه طراحی استراتژی، یک تفاوت مهمی که بین استارتاپ و اسکیلآپ وجود دارد، ضرورت نگاهی بلندمدتتر در اسکیلآپ است. در نتیجه، وقتی در حال حرکت برای تبدیل شدن به یک اسکیلآپ هستیم، باید در تصمیمات ما، سازوکارها و سیستمهایی که طراحی میکنیم، نگاهی بلندمدت وجود داشته باشد. در کنار آنکه به عملیاتهای ما در کوتاهمدت نباید خدشهای وارد شود، تصمیمات گرفتهشده و ساختارهای طراحیشده باید اهداف بلندمدت ما را نیز تامین کنند.
همچنین، یک نکته مهم دیگر نیز اینجا وجود دارد. تغییرات اساسی در اسکیلآپها، به دلیل وجود ذینفعان فراوان و آثار پرهزینه آنها، همیشه سختتر از استارتاپها هستند. در نتیجه، وقتی سازوکاری در شرکتی بزرگ طراحی و اجرا میشود، باید این را در نظر داشت که هزینه و امکان تغییر آن سازوکار در آینده میتواند بسیار زیاد و دشوار باشد، پس باید امروز که آن را طراحی میکنیم، با دقت بسیاری این کار را انجام دهیم تا کارها را در آینده دچار مشکل نکند.
چارچوب Lean Scaleup
وقتی به دنبال راهاندازی یک کسبوکار نوپای نوآورانه هستیم، معمولا به سراغ چارچوب استارتاپ ناب (Lean Startup) میرویم که در آن به شناسایی مشکل و مشتری میپردازیم و سعی میکنیم محصولی تولید کنیم که هم از نظر فنی امکانپذیر و مقرونبهصرفه باشد و هم از نظر تجاری ارزشی به مشتری ارائه کرده و مشکل او را حل نماید.
اما اگر یک کسبوکار بزرگ به دنبال آن باشد تا در کنار ماموریت اصلی خود با انجام نوآوریهایی بدیع، منابع درآمدی جدیدی ایجاد کند و به نوعی، استارتاپی در دل این سازمان بزرگ بسازد، دیگر نمیتواند صرفا از چارچوب استارتاپ ناب بهره بگیرد، چرا که باید به ساختارهای این شرکت، که امکانات و محدودیتهای جدیدی برای او ایجاد میکند، نیز توجه نماید و این امر در استارتاپ ناب غایب است.
پس چارچوب اسکیلآپ ناب (Lean Scaleup) را برای این منظور میتوان بهکار برد. این چارچوب تاکید زیادی بر این دارد که به هنگام کار بر روی یک نوآوری باید دو عامل بهطور کلی تایید شوند. عامل اول «ارزش داشتن» است، که نزدیکی زیادی به مفاهیم استارتاپ ناب دارد؛ یعنی این ایده جدید باید از نظر تجاری ارزیابی شود که آیا ارزش آن را دارد تا بر روی آن سرمایهگذاری شود؟ آیا بازار و مشتری دارد؟
اما عامل دوم، که کم اهمیتتر از عامل اول نیست، «آماده بودن» یا «امکانپذیری» است؛ در واقع یعنی، ممکن است یک ایده بهطور کلی، ارزش آن را داشته باشد تا بر روی آن کار کنیم، اما آیا این شرکت امکان آن را نیز دارد؟ آیا امکاناتی که این شرکت دارد، مثلا منابع انسانی آن، متناسب با این ایده است؟ آیا برای ماموریت اصلی شرکت، اجرای این ایده جدید مفید است و یا حتی ممکن است به آن آسیب بزند؟ آیا در قالب ساختارهای این شرکت، از جمله ساختار سازمانی و سازوکارهای مدیریت مالی این شرکت، امکان کار بر روی ایده وجود دارد و یا آنها نیازمند تغییراتی هستند؟ اگر نیازمند به تغییر باشند، آیا این تغییرات مقرونبهصرفه اند؟
بهعلاوه، این چارچوب تاکید زیادی دارد که برای افرادی که در حال توسعه ایده جدید هستند، سهمی در بازی (Skin in the game) در نظر گرفته شود تا آنها انگیزه کافی برای انجام یک کار واقعا نوآورانه را داشته باشند. همچنین به این نیز توجه دارد که باید همواره مراقب بود تا این دو تیم موجود در یک شرکت (یعنی تیمی که بر روی ماموریت اصلی کار کرده و تیمی که بر روی پروژه جدید کار میکند) ذهنیتهای مشابهی درباره شرکت و اهداف آن داشته باشند تا با یکدیگر دچار تناقض نشده و موجب اثر منفی بر کار یکدیگر نشوند.
منابع و مطالعه بیشتر:scaleupmethodology.comleanscaleup.com
