پال گراهام (Paul Graham)، هم‌بنیان‌گذار شتاب‌دهنده Y Combinator، در سال ۲۰۱۳ مقاله‌ای نوشت و در آن توصیه‌ای به استارتاپ‌ها کرد که برخلاف تصور بسیاری از کارآفرینان بود. ما همواره استارتاپ‌ها را اینگونه شناخته‌ایم که قرار است به بیزنس مدلی مقیاس‌پذیر (Scalable) دست یابند. گراهام بیان می‌کند که در ابتدای کار استارتاپ کارهای غیرقابل مقیاس‌پذیری وجود دارند که بنیان‌گذاران استارتاپ بایستی انجام دهند. جهت آشنایی با نظرات گراهام در این خصوص، می‌توانید متن زیر را که ترجمه مقاله ایشان با عنوان Do things that don’t scale است، مطالعه نمایید.
یکی از توصیه‌های رایجی که ما در Y Combinator ارائه می‌دهیم، این است که کارهایی را انجام دهید که مقیاس‌پذیر نیستند. بسیاری از افرادی که قصد راه‌اندازی یک استارتاپ را دارند، بر این عقیده می‌باشند که استارتاپ‌ها یا شاهد رشد سریعی خواهند بود و به سرعت موفق می‌شوند و یا اصلا موفقیتی کسب نمی‌کنند. یعنی در واقع معتقد هستند که وقتی شما چیزی بسازید و آن را به‌طور عمومی عرضه کنید، اگر تله موش بهتری نسبت به سایرین ساخته باشید، مردم خودشان راهی به سمت شما پیدا خواهند کرد[i]، اما اگر چنین نشد، دلیلش این است که پس اساسا بازاری برای محصول شما وجود ندارد.[ii]
اما در واقع، استارتاپ‌ها به این دلیل موفق می‌شوند که بنیان‌گذارانشان آنها را به موفقیت می‌رسانند. شاید تعداد انگشت‌شماری استارتاپ وجود داشته باشد که خودبه‌خودی رشد یافته‌اند، اما معمولا نیاز است تا آنها را به روشی هل دهید. هندل‌هایی (Crank) که موتور ماشین‌ها، پیش از داشتن استارت برقی، داشتند را می‌توان یک استعاره خوب در این زمینه در نظر گرفت؛ وقتی موتور روشن می‌شد، به کار خود ادامه می‌داد، اما فرآیندی جداگانه و پر زحمت برای راه‌اندازی آن وجود داشت.
جذب
یکی از رایج‌ترین کارهای مقیاس‌ناپذیری که بنیان‌گذاران در زمان شروع باید انجام دهند، این است که شخصا به‌طور مستقیم به پیدا و جذب کردن کاربران دست بزنند. تقریبا همه استارتاپ‌ها باید چنین کاری کنند. شما نمی‌توانید صبر کنید تا کاربران خودشان به سمت شما بیایند. باید بزنید بیرون و آنها را به‌دست آورید.
Stripe یکی از موفق‌ترین استارتاپ‌هایی است که ما بر روی آنها سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و مشکلی که آنها حل کردند، بسیار مبرم و ضروری بود. اگر قرار بود کسی فقط عقب بنشید و منتظر کاربران بماند، آن باید Stripe می‌بود. اما در واقع، آنها در YC به جذب کاربران اولیه به‌صورت فعالانه و بسیار پرتلاش (aggressive) معروف هستند.
استارتاپ‌هایی که برای سایر استارتاپ‌ها چیزی می‌سازند، کاربران بالقوه بسیار زیادی در میان شرکت‌هایی که ما روی آنها سرمایه‌گذاری کرده‌ایم دارند و هیچ‌کدام بهتر از Stripe از این فرصت استفاده نکرده است. در YC ما عبارت Collison installation را برای تکنیکی که آنها اختراع کردند، استفاده می‌کنیم. بنیان‌گذارانی که خودباوری کمتری دارند، از دیگران خواهند پرسید:«آیا نسخه بتای ما را امتحان می‌کنید؟» و اگر پاسخ مثبت بگیرند، می‌گویند: «عالی‌ست! برایتان لینکی خواهیم فرستاد.» اما برادران Collison حاضر نبودند انتظار بکشند. هرگاه شخصی موافقت می‌کرد که Stripe را امتحان کند، به او می‌گفتند:«بسیار خب، لپتاپت را به من بده.» و سریع برایش آن را نصب و تنظیم می‌کردند.
به دو دلیل، بنیان‌گذاران در برابر آنکه بزنند بیرون و کاربران را یکی‌یکی پیدا کنند، مقاومت می‌کنند. یکی از این دلایل، ترکیب خجالت و تنبلی است. آنها ترجیح می‌دهند به‌جای آنکه به بیرون رفته، با غریبه‌ها صحبت کرده و احتمالا از بسیاری از آنها جواب منفی بشوند، در خانه نشسته و کد بزنند. اما برای آنکه یک استارتاپ موفق شود، حداقل یکی از بنیان‌گذاران (که معمولا مدیرعامل است) باید وقت زیادی را صرف فروش و بازاریابی نماید.[iii]
دلیل دیگری که باعث می‌شود آنها به این مسیر نروند، این است که آمار و ارقام در اوایل کار ممکن است کوچک باشند و بنظر برسد که این روشی نیست که استارتاپ‌های بزرگ و معروف طی کرده‌اند. اشتباهی که آنها در اینجا مرتکب می‌شوند، دست‌کم گرفتن قدرت رشد مرکب است. ما استارتاپ‌ها را ترغیب می‌کنیم که پیشرفت خود را با نرخ رشد (growth rate) هفتگی محاسبه نمایند. اگر 100 کاربر دارید، در هفته آینده باید 10 کاربر بیشتر جذب کنید تا 10% در یک هفته رشد کرده باشید. با آنکه 110 نفر ممکن است چندان خیلی بهتر از 100 نفر نباشد، اما اگر همین رشد 10% در هفته را ادامه دهید، از اعداد بزرگی که بزودی با آنها مواجه می‌شوید، شگفت‌زده خواهید شد. پس از یک سال، 14000 کاربر خواهید داشت و پس از دو سال، 2 میلیون کاربر.
هنگامی که وقت آن برسد که بخواهید هزار کاربر را جذب کنید، قطعا با روش‌های دیگری، متفاوت از روش‌های فعلی، این کار را انجام می‌دهید و طبیعی است که در آن زمان، با سرعت کندتری رشد اتفاق افتد. اما اگر بازاری برای شما وجود داشته باشد، می‌توانید با جذب شخصی و مستقیم کاربران شروع کرده و کم‌کم به روش‌های سیستماتیک‌تر روی بیاورید.[iv]
Airbnb یک مثال کلاسیک از این تکنیک است. راه‌اندازی مارکت‌پلیس‌ها (Marketplace) آنقدر سخت است که در ابتدا باید اقدامات شجاعانه‌ای انجام داد. این اقدامات در Airbnb شامل این موارد بود: خانه به خانه در نیویورک رفتن برای جذب کاربران جدید و بهبود لیست دارایی‌های کاربران موجود. وقتی که دوران حضور Airbnb در YC را به یاد می‌آورم، آنها را با چمدان‌های چرخ‌دار در ذهنم دارم، چرا که هروقت برای شام سه‌شنبه شب‌ها حاضر می‌شدند، همیشه از جایی برگشته بودند.
شکنندگی
امروزه بنظر می‌رسد که Airbnb یک غول غیرقابل توقف است، اما اوایل آنقدر شکننده بود که تفاوت بین شکست و موفقیت، حدود 30 روز بیرون رفتن و تعامل حضوری با کاربران بود.
این شکنندگی در اوایل کار، صرفا ویژگی منحصربه‌فرد Airbnb نبود. تقریبا همه استارتاپ‌ها در اول کار خود شکننده هستند. و این یکی از بزرگ‌ترین چیزهایی است که بنیان‌گذاران و سرمایه‌گذاران بی‌تجربه (و خبرنگاران و آدم‌های همه‌چیزدان در فروم‌ها) درباره آن اشتباه می‌کنند. آنها به‌طور ناخوداگاه استارتاپ‌های نوزاد را با استانداردهای شرکت‌های جاافتاده قضاوت می‌کنند. آنها شبیه کسی هستند که به یک نوزاد تازه متولدشده نگاه کرده و می‌گویند «امکان ندارد این موجود کوچک بتواند هیچ کاری را به سرانجام برساند.»
اگر خبرنگاران و همه‌چیزدانان، استارتاپ شما را جدی نگرفته و رد کنند، بی‌ضرر است. آنها همیشه درباره این چیزها اشتباه می‌کنند. حتی اگر سرمایه‌گذاران استارتاپ شما را جدی نگیرند، مشکلی ندارد. آنها با دیدن رشد، نظر خود را تغییر خواهند داد. خطر بزرگ این است که خودتان استارتاپ خود را جدی نگیرید. من دیده‌ام که این اتفاق رخ داده است. اغلب باید بنیان‌گذارانی را ترغیب و تشویق کنم که پتانسیل کامل چیزی را که می‌سازند، نمی‌بینند. حتی بیل گیتس هم این اشتباه را مرتکب شد. او پس از راه‌اندازی مایکروسافت برای ترم پاییز به هاروارد بازگشت. گرچه او مدت زیادی در آنجا نماند و خیلی زود دوباره آنجا را ترک کرد، اما اگر می‌دانست که مایکروسافت حتی به کسری از اندازه‌ای که امروز به آن رسیده، قرار است برسد، او هرگز به هاروارد برنمی‌گشت.[v]
سوالی که درباره یک استارتاپ در مراحل اولیه باید پرسید این نیست که «آیا این شرکت دنیا را تصاحب می‌کند؟»، بلکه این است که «اگر بنیان‌گذاران کار درست را انجام دهند، این شرکت چقدر می‌تواند بزرگ شود؟» و غالبا چیزهای درست، در زمان انجامشان، هم پرزحمت و هم بی‌اهمیت به نظر می‌رسند. مایکروسافت، زمانی که فقط متشکل از چندین نفر در شهر آلبوکرکی (Albuquerque) بود که برای بازاری متشکل از چند هزار hobbyist[vi] (در آن زمان، آنها به چنین نامی خوانده می‌شدند)، مفسرهای بیسیک (Basic interpreter) می‌نوشتند، چندان چشمگیر بنظر نمی‌رسید، اما با نگاهی به گذشته می‌توان دید که چنین کاری، مسیری مطلوب برای تسلط بر نرم‌افزارهای میکروکامپیوتری (microcomputer) بود. و می‌دانم که Brian Chesky و Joe Gebbia وقتی در حال گرفتن عکس‌هایی «حرفه‌ای» از آپارتمان اولین میزبان‌های خود بودند، احساس نمی‌کردند که در مسیر رسیدن به یک موفقیت بزرگ هستند. آنها فقط برای زنده ماندن تلاش می‌کردند. اما با نگاهی به گذشته می‌توان دید که این نیز مسیری مطلوب برای تسلط بر بازاری بزرگ بود.
چگونه کاربران را برای جذب به‌طور مستقیم و شخصی، پیدا می‌کنید؟ اگر چیزی می‌سازید که مشکلات خودتان را حل کند، پس فقط باید افراد مشابه خودتان را بیابید، که این کار معمولا سرراست و راحت است. درغیراینصورت، باید تلاش بیشتر و مدبرانه‌تری برای پیدا کردن کاربرانی که به محصول شما نیاز دارند، انجام دهید. روش معمول انجام این کار، این است که راه‌اندازی (launch) گسترده و بدون داشتن کاربران هدف مشخص، انجام دهیم و ببینیم که کدام گروه از افراد نسبت به آن اشتیاق بیشتری نشان می‌دهند تا ما به دنبال افراد مشابه آنها بگردیم. برای مثال، Ben Silbermann متوجه شد که بسیاری از کاربران اولیه پینترست، علاقه‌مند به طراحی هستند، پس او به یک کنفرانس بلاگرهای طراحی رفت تا کاربران را جذب نماید و این کار به خوبی جواب داد.[vii]
خوشحال کردن
شما باید اقدامات فوق‌العاده‌ای را، نه تنها برای جذب کاربران، بلکه برای خوشحال کردن آنها، انجام دهید. در Wufoo تا زمانی که می‌توانستند (که به طرز شگفت‌انگیزی، زمانی طولانی بود)، برای هر کاربر جدید یک یادداشت تشکر به‌صورت دست‌نوشته ارسال می‌کردند. اولین کاربران شما باید احساس کنند که ثبت‌نام در استارتاپ شما، یکی از بهترین انتخاب‌هایی است که تابه‌حال انجام داده‌اند. و شما نیز به نوبه خود باید همه ذهن خود را به‌کار بگیرید تا راه‌های جدیدی برای شاد کردن آنها پیدا نمایید.
چرا باید این را به استارتاپ‌ها آموزش دهیم؟ چرا این امر برخلاف شهود و تصور بنیان‌گذاران است؟ به نظر من سه دلیل دارد.
یکی این که بسیاری از بنیان‌گذاران استارتاپ، به‌عنوان مهندس آموزش دیده‌اند و خدمات به مشتریان (Customer service)، بخشی از آموزش مهندسان نیست. آنها تصور می‌کنند که قرار است چیزهایی باکیفیت و سطح بالا بسازند و نه آنکه به خواسته و آسایش تک‌تک کاربران، مانند یک فروشنده، توجه بسیار زیادی کنند. از قضا، بخشی از دلیل مخالفت مهندسی ریشه در دورانی دارد که مهندس‌ها قدرت کمتری داشتند؛ یعنی زمانی که آنها صرفا مسئول حوزه محدود کار خود، یعنی ساختن چیزها، به‌جای اجرا کردن کل کار بودند. وقتی Scotty هستی، می‌توانی بدخلق باشی، اما اگر Kirk باشی، نه.
یکی دیگر از دلایلی که بنیان‌گذاران به اندازه کافی بر روی مشتریان تمرکز نمی‌کنند این است که نگران هستند که این عمل، کاری مقیاس‌پذیر نباشد. اما زمانی که بنیان‌گذاران استارتاپ‌های نوزاد، نگران چنین موضوعی هستند، من به آنها گوشزد می‌کنم که در وضعیت فعلی‌شان، آنها چیزی برای ازدست دادن ندارند. شاید اگر آنها تمام تلاش خود را برای خوشحال کردن کاربران فعلی انجام دهند، آنگاه روزی فرا خواهد رسید که تعداد زیادی کاربر دارند و آن‌موقع باید نگران این موضوع باشند. چنین وضعیتی یک مشکل خوب خواهد بود. تمام تلاشتان را بکنید تا به چنین وضعیتی برسید. و اتفاقا وقتی به چنین نقطه‌ای برسید، خواهید دید که خوشحال کردن مشتریان، از آنچه انتظارش را دارید، مقیاس‌پذیرتر است. بخشی‌اش به این دلیل است که شما معمولا می‌توانید راه‌هایی را پیدا کنید که بیش از آنچه پیش‌بینی می‌کردید، مقیاس‌پذیر هستند و دلیل دیگرش این است که خوشحال کردن مشتریان، دیگر بخشی از فرهنگ شما شده است.
من هرگز ندیده‌ام که یک استارتاپ، با تلاش بسیار زیاد برای خوشحال کردن مشتریان اولیه‌اش، به بن‌بست خورده باشد.
اما شاید بزرگ‌ترین چیزی که مانع آن شود که بنیان‌گذاران درک کنند تا چقدر می‌توانند به کاربرانشان توجه کنند، این است که تابه‌حال خودشان هرگز چنین توجهی را تجربه نکرده‌اند. استانداردهای آنها برای خدمت به مشتری، توسط شرکت‌هایی که آنها مشتری‌شان بوده‌اند، تنظیم شده است که عمدتا شرکت‌های بزرگ هستند. پس از خرید یک لپتاپ، تیم کوک (Tim Cook) برای شما نامه دست‌نویس نمی‌فرستد. او نمی‌تواند چنین کاری کند. اما شما می‌توانید. این یکی از مزایای کوچک بودن است: شما می‌توانید سطحی از خدمات را ارائه دهید که شرکت‌های بزرگ نمی‌توانند.[viii]
هنگامی که متوجه شوید استانداردهای موجود شرکت‌های بزرگ، در حد بالای تجربه کاربران نیستند، برایتان بسیار جالب خواهد شد که فکر کنید چگونه می‌توانید برای خوشحال کردن کاربرانتان، از آنها نیز فراتر بروید.
تجربه
من داشتم به عبارتی فکر می‌کردم که بتواند نشان دهد توجه‌تان به کاربران باید چقدر زیاد باشد و متوجه شدم که استیو جابز قبلا آن را گفته است: دیوانه‌وار عالی. منظور استیو از «دیوانه‌وار» صرفا «بسیار» نیست. او منظورش به معنای واقعی کلمه بود که باید بر کیفیت اجرا تا حدی تمرکز کرد که در زندگی روزمره بیمارگونه تلقی شود.
همه استارتاپ‌های موفقی که بر روی آنها سرمایه‌گذاری کرده‌ایم، چنین کاری کرده‌اند و احتمالا افرادی را که قصد راه‌اندازی استارتاپ دارند نیز متعجب نخواهد کرد. آنچه بنیان‌گذاران تازه‌کار درک نمی‌کنند این است که دیوانه‌وار عالی در یک استارتاپ نوزاد چگونه ترجمه می‌شود. وقتی استیو جابز شروع به به‌کار بردن آن عبارت کرد، اپل یک شرکت تاسیس‌شده و جاافتاده بود. منظور او این بود که مک (و مستندات آن و حتی بسته‌بندی آن؛ طبیعت وسواس اینگونه است) باید به‌طرز دیوانه‌واری خوب طراحی و تولید شود. درک این موضوع برای مهندسان سخت نیست. این فقط یک نوع شدیدتر طراحی باکیفیت و سطح بالا است.
چیزی که بنیان‌گذاران برای درک آن مشکل دارند (و ممکن است خود استیو نیز در درک آن مشکل داشته بود)، این است که وقتی زمان را خیلی به عقب برمی‌گردانی، یعنی به ماه‌های اول عمر یک استارتاپ، دیوانه‌وار عالی چه معنایی دارد. آن موقع، این محصول نیست که باید دیوانه‌وار عالی باشد، بلکه تجربه کاربرِ شما بودن، چیزی است که باید چنین باشد. محصول فقط یک بخشی از آن است. برای یک شرکت بزرگ، محصول لزوما مهم‌ترین بخش آن است. اما شما می‌توانید و باید با محصولی اولیه، ناقص و باگ‌دار، تجربه‌ای دیوانه‌وار عالی به کاربرانتان ارائه کنید، اگر بتوانید با ارائه توجه به آنها، این تفاوت را جبران نمایید.
شاید بتوانید آن را انجام دهید، اما الزاما باید چنین کنید؟ بله. تعامل بسیار زیاد با کاربران اولیه فقط یک تکنیک جایز برای رشد سریع نیست. برای اکثر استارتاپ‌های موفق، بخشی ضروری از حلقه بازخورد است که محصول را بهتر می‌کند. ساخت تله موش بهتر یک عملیات اتمی نیست. حتی اگر به روشی که اکثر استارتاپ‌های موفق شروع کرده‌اند، یعنی با ساختن چیزی که خودتان به آن نیاز دارید، شروع کنید، اولین چیزی که می‌سازید هرگز کاملا درست نیست. و به‌جز بخش‌هایی که اشتباه کردن در آنها هزینه بزرگی دارد، معمولا بهتر است در بخش‌های دیگر به دنبال کمال‌گرایی نباشید. مخصوصا در بخش نرم‌افزار، معمولا بهترین کار این است که به محض آنکه نرم‌افزار مقداری کارایی دارد و مفید است، آن را در معرض دید کاربران قرار دهید و سپس ببینید که آنها با آن چه کاری انجام می‌دهند. کمال‌گرایی اغلب بهانه‌ای برای اهمال‌کاری است و در هر صورت، مدل اولیه شما از کاربران همیشه نادرست است، حتی اگر خود شما یکی از آنها باشید.[ix]
بازخوردی که از تعامل مستقیم با اولین کاربران خود دریافت می‌کنید بهترین بازخوردی است که تا به حال گرفته‌اید. وقتی آنقدر بزرگ می‌شوید که مجبور هستید به گروه‌های تمرکز (Focus group) متوسل شوید، آرزو می‌کنید که ای کاش می‌توانستید به خانه و دفتر کاربران خود بروید و آنها را هنگام کار با محصول خودتان تماشا کنید؛ یعنی درست مانند زمانی که تعدادشان انگشت‌شمار بود.
آتش
گاهی اوقات، یک ترفند مقیاس‌ناپذیر درست این است که عمدا بر یک بازار محدود متمرکز شوید. این کار شبیه آن است که یک آتش را در ابتدا، پیش از آنکه کنده‌های چوب بیشتری به آن اضافه کنید، به شکلی کنترل و مهارشده نگه دارید تا کاملا داغ شود.
این کاری بود که فیسبوک انجام داد. در ابتدا فقط برای دانشجویان هاروارد بود. در آن شکل، صرفا بازار بالقوه چند هزار نفری داشت، اما چون آنها احساس می‌کردند این واقعا برای آنها است، تعداد بسیار زیادی از آنها ثبت‌نام کردند. پس از آنکه فیسبوک دیگر مخصوص دانشجویان هاروارد نبود، برای مدتی طولانی همچنان برای دانشجویان کالج‌های خاص باقی ماند. زمانی که با مارک زاکربرگ در مدرسه استارتاپ مصاحبه کردم، او گفت که درحالی‌که ایجاد لیست دروس برای هر مدرسه کار پرزحمتی است، انجام این کار باعث می‌شود دانش‌آموزان احساس کنند که این سایت خانه آنها است.
هر استارتاپی را که بتوان مارکت‌پلیس دانست، معمولا باید از بخشی که زیرمجموعه‌ای از بازار است، کار خود را شروع کند، اما این رویه، برای بقیه استارتاپ‌ها نیز جواب می‌دهد. همیشه ارزش دارد از خود بپرسید که آیا بخشی از بازار وجود دارد که بتوانید در آنجا به سرعت تعداد زیادی از کاربران را به‌دست آورید.[x]
اکثر استارتاپ‌هایی که از استراتژی آتش کنترل‌شده استفاده می‌کنند، این کار را به‌صورت ناخوداگاه انجام می‌دهند. آنها چیزی برای خود و دوستانشان می‌سازند، که اتفاقا پذیرندگان آغازینش هستند، و بعدا متوجه می‌شوند که می‌توانند آن را به بازار گسترده‌تری نیز ارائه دهند. اگر ناخودآگاه این کار را انجام دهید، باز هم استراتژی به همان خوبی کار می‌کند. بزرگ‌ترین خطر ناآگاهی از انجام چنین الگویی، برای آنهایی است که به‌طور ساده‌لوحانه‌ای، بخشی از آن را نادیده می‌گیرند. برای مثال، اگر آن چیز را برای خود و دوستانتان نمی‌سازید، و یا می‌سازید اما از دنیای شرکت‌های بزرگ می‌آیید و دوستانتان پذیرندگان آغازین نیستند، شما دیگر یک بازار اولیه ایده‌آلی که به راحتی در دسترستان باشد، نخواهید داشت.
در میان شرکت‌ها، بهترین پذیرندگان آغازین معمولا استارتاپ‌های دیگر هستند. آنها هم ذاتا نسبت به چیزهای جدید آغوششان بازتر است و هم به این دلیل که به تازگی شروع به کار کرده‌اند، هنوز همه انتخاب‌های خود را انجام نداده‌اند. به‌علاوه، زمانی که آنها موفق می‌شوند، به سرعت رشد می‌کنند، و شما نیز با آنها رشد می‌کنید. این یکی از مزایای پیش‌بینی‌نشده مدل YC (و به‌ویژه بزرگ شدن YC) بود که موجب شد تا استارتاپ‌های B2B بازاری در دسترس، متشکل از از صدها استارتاپ دیگر را در اختیار داشته باشند.
Meraki
برای استارتاپ‌های سخت‌افزاری، یک روش انجام کارهایی که مقیاس‌پذیر نیستند وجود دارد که ما آن را «استراتژی Meraki» (Pulling a Meraki) می‌نامیم. اگرچه ما بر روی Meraki سرمایه‌گذاری نکردیم، اما بنیان‌گذاران آن دانشجویان تحصیلات تکمیلی رابرت موریس (Robert Morris) بودند، بنابراین ما تاریخچه آنها را می‌دانیم. آنها کارشان را با انجام چیزی که واقعا مقیاس‌پذیر نیست شروع کردند: خودشان روترهایشان را سرهم (Assemble) کردند.
استارتاپ‌های سخت‌افزاری با مانعی مواجه‌اند که استارتاپ‌های نرم‌افزاری با آن روبرو نیستند. حداقل سفارش برای یک دوره تولید در یک کارخانه، معمولا چند صد هزار دلار برایشان هزینه دارد. این امر می‌تواند شما را در وضعیتی دشوار قرار دهد: بدون محصول نمی‌توانید به رشد مورد نیاز برای درآوردن پول برای تولید محصول خودتان برسید. در گذشته، استارتاپ‌های سخت‌افزاری مجبور بودند برای پول به سرمایه‌گذاران تکیه کنند و می‌بایست بسیار قانع‌کننده کار خود را ارائه می‌کردند تا بتوانند به خواسته‌شان برسند. ظهور تأمین مالی جمعی (یا به‌طور دقیق‌تر، پیش‌سفارش‌ها) کمک زیادی کرده است. اما حتی با این حال، من به استارتاپ‌ها توصیه می‌کنم که در ابتدا اگر می‌توانند به سراغ استراتژی Meraki بروند. این همان کاری است که Pebble انجام داد. Pebble چند صد محصول ساعت اول خود را خودش سرهم کرد. اگر آنها این مرحله را طی نکرده بودند، احتمالا وقتی که وارد Kickstarter شدند، ۱۰ میلیون دلار ساعت نمی‌توانستند بفروشند.
مانند توجه بسیار زیاد به مشتریان اولیه، ساختن چیزها توسط خودتان برای استارتاپ‌های سخت‌افزاری کار ارزشمندی محسوب می‌شود. وقتی کار تولید دست خودتان است، می‌توانید طراحی را سریع‌تر تغییر دهید و چیزهایی را یاد خواهید گرفت که در غیر این‌صورت هرگز نمی‌توانستید بیاموزید. Eric Migicovsky از Pebble گفته بود که یکی از چیزهایی که یاد گرفته است، این بود که «چقدر تهیه کردن پیچ‌های باکیفیت امری مهم و ارزشمند است». این را چه کسی می‌دانست؟
مشورت دادن
گاهی اوقات به بنیان‌گذاران استارتاپ‌های B2B توصیه می‌کنیم که این تعامل بسیار زیاد را به حد افراطی خود برسانند و یک کاربر را انتخاب کرده و طوری رفتار کنند که انگار آنها مشاورانی هستند که محصولی را مختص به آن کاربر می‌سازند. کاربر اولیه، محصول شما را شکل می‌دهد. تا زمانی که نیازهای آنها را به‌طور کامل برآورده کنید، به تغییر و اصلاح ادامه دهید و معمولا خواهید دید محصولی ساخته شده که بقیه کاربران نیز خواهان آن هستند. حتی اگر کاربران زیادی با عینا همان نیازها وجود نداشته باشند، بسیاری دیگر هستند که نیازهایی مشابه دارند و می‌توانند از محصول شما بهره‌مند گردند. همین که بتوانید کاربری را پیدا کنید که واقعا یک نیازی داشته و حاضر باشد که برای رفع آن کاری انجام دهد، شما نقطه شروعی برای ساختن چیزی که مردم می‌خواهند، پیدا کرده‌اید و این همه آن چیزی است که هر استارتاپی در شروع کارش نیاز دارد.[xi]
مشورت دادن، واضحا کاری است که مقیاس‌پذیر نمی‌باشد. اما (مانند سایر الطاف بی‌دریغی که اعطا می‌کنید)، تا زمانی که بابت آن به شما پولی پرداخت نمی‌شود، کار بی‌خطری است. اما اگر کار به پرداخت بابت این کارها بکشد، درواقع خط قرمزها را رد کرده‌اید. تا زمانی که شرکتی با یک محصول هستید که صرفا توجه بسیار زیادی به مشتریان دارید، حتی اگر همه مشکلات آنها را حل نکنید، آنها همچنان سپاسگزار شما خواهند بود. اما وقتی که آنها شروع به پرداخت می‌کنند، مخصوصا برای دریافت آن توجه (یعنی وقتی بابت هر ساعت کار به شما پرداخت می‌کنند)، آنها از شما انتظار خواهند داشت که همه کار را بکنید.
یکی دیگر از تکنیک‌های مشابه مشاوره دادن برای جذب کاربرانی که رغبت کمتری به شما دارند، این است که از طرف آنها از نرم‌افزار خود استفاده نمایید. ما این کار را در Viaweb کردیم. وقتی به سراغ تاجران رفتیم و از آنها پرسیدیم که آیا می‌خواهند از نرم‌افزار ما برای ساخت فروشگاه‌های آنلاین استفاده کنند، برخی نه می‌گفتند، اما به ما اجازه می‌دادند تا برای آنها یکی بسازیم. از آنجایی که ما هر کاری برای جذب کاربران انجام می‌دهیم، این کار را کردیم. در آن زمان، احساس می‌کردیم که کارمان خیلی کسل‌کننده است. به‌جای آنکه به سازماندهی مشارکت‌های بزرگ استراتژیک در زمینه تجارت الکترونیک بپردازیم، سعی می‌کردیم که چمدان‌ها و خودکارها و پیراهن‌های مردانه را بفروشیم. اما اگر به گذشته نگاهی بی‌اندازیم، خواهیم دید که کار درستی را انجام دادیم، زیرا به ما فهماند تجار چه احساسی نسبت به استفاده از نرم‌افزار ما دارند. گاهی اوقات حلقه بازخورد تقریبا آنی می‌شد: در هنگام ساخت سایت برخی از تاجران، متوجه می‌شدم که به یک ویژگی نیاز دارم که نداشتیم، بنابراین چندین ساعت را صرف ساختن آن می‌کردم و سپس ایجاد سایت را از سر می‌گرفتم.
دستی
یک اقدام افراطی‌تر نیز وجود دارد و آن اینکه، شما فقط از نرم‌افزار خود استفاده نکنید، بلکه شخصا نرم‌افزار خود باشید. وقتی تعداد کمی کاربر دارید، گاهی اوقات می‌توانید بدون آنکه با مشکل خاصی مواجه شوید، کارهایی که قصد دارید بعدا آنها را خودکار کنید، به‌صورت دستی انجامشان دهید. چنین کاری به شما این امکان را می‌دهد تا سریع‌تر استارتاپ را راه‌اندازی (Launch) کنید. و وقتی نهایتا با خودکار کردن فرایندها، خودتان را از آنها خارج می‌کنید، دقیقا می‌دانید که باید چه چیزی بسازید، چرا که به‌واسطه انجام آنها، حافظه عضلانی (muscle memory) خوبی از آن دارید. این تکنیک که در آن، اجزا به‌صورت دستی کار می‌کنند، اما در نظر کاربر شبیه یک نرم‌افزار هستند، کمی شبیه به یک شوخی نیز می‌باشد. برای مثال، روشی که Stripe با آن به اولین کاربران خود حساب‌های تجاری «فوری» (“instant” merchant accounts) ارائه داد این بود که بنیان‌گذاران در پشت صحنه، به‌صورت دستی، آنها را در حساب‌های تجاری سنتی ثبت‌نام می‌کردند.
برخی از استارتاپ ها در ابتدا می‌توانند کاملا دستی کار کنند. اگر می‌توانید فردی را که مشکلی داشته و نیاز به حل آن دارد، پیدا کنید و می‌توانید آن را به‌صورت دستی حل نمایید، انجامش دهید و این کار را تا زمانی که برایتان امکان‌پذیر است، ادامه دهید و سپس به تدریج روندها را خودکار کنید. حل کردن مشکلات کاربران با روشی که هنوز خودکار نشده است است، کمی ترسناک خواهد بود، اما به نسبت موقعی که چیزی دارید که خودکار عمل می‌کند اما مشکلات کسی را حل نمی‌کند، که بسیار رایج‌تر هم هست، کمتر ترسناک می‌باشد.
بزرگ
من باید به یک تاکتیک برای شروع کار اشاره کنم که معمولا کار نمی‌کند: راه‌اندازی بزرگ (Big Launch). من گاهی بنیان‌گذارانی را ملاقات می‌کنم که به نظر می‌رسد معتقدند استارتاپ‌ها پرتابه (projectile) هستند و نه هواگردهای پرقدرت (powered aircraft ) و اگر و تنها اگر در صورتی که با سرعت اولیه کافی به فضا پرتاب شوند، موفق خواهند شد. آنها می‌خواهند همراه با داشتن کنترلی دقیق بر زمان راه‌اندازی، به‌طور همزمان خبر راه‌اندازی‌شان در 8 نشریه منتشر شود و البته در روز سه‌شنبه استارتاپ را راه‌اندازی کنند، چرا که جایی خوانده‌اند که بهترین روز برای راه‌اندازی چیزی، سه‌شنبه است.
اما به راحتی می‌توان فهمید که راه‌اندازی چقدر موضوع کم‌اهمیتی است. به چند استارتاپ موفق فکر کنید. راه‌اندازی چند مورد از آنها را به خاطر دارید؟ تنها چیزی که نیاز دارید تا با راه‌اندازی به‌دست آورید، هسته اولیه از کاربران است. اینکه در چند ماه بعد چقدر خوب هستید، بیشتر به میزان خوشحالی آن کاربران بستگی دارد تا تعداد آنها.[xii]
پس چرا بنیان‌گذاران فکر می‌کنند راه‌اندازی مهم است؟ جوابش ترکیبی از خودخواهی و تنبلی است. آنها فکر می‌کنند چیزی که می‌سازند آنقدر عالی است که هر کسی در مورد آن بشنود بلافاصله در آن ثبت‌نام می‌کند. به‌علاوه، اگر بتوانید به‌جای آنکه کاربران را یکی‌یکی جذب کنید، آنها را صرفا از طریق یک اطلاع‌رسانی عمومی درباره وجود داشتن خودتان به‌دست آورید، کار بسیار کمتری باید انجام دهید. اما حتی اگر چیزی که می‌سازید واقعا عالی باشد، باز هم جذب کاربران همیشه یک فرآیند تدریجی خواهد بود، تا حدی به این دلیل که چیزهای عالی معمولا جدید هستند، اما عمدتا به این دلیل که چیزهای دیگری نیز وجود دارند که کاربران باید به آنها فکر کنند.
شراکت‌ها (Partnership) نیز معمولا جواب نمی‌دهند. آنها به‌طور کلی برای استارتاپ‌ها کار نمی‌کنند، اما به‌طور خاص، به‌عنوان راهی برای شروع رشد جواب نمی‌دهند. این یک اشتباه رایج در میان بنیان‌گذاران بی‌تجربه است که معتقدند مشارکت با یک شرکت بزرگ شانس بزرگ آنها برای موفقیت خواهد بود. شش ماه بعد، همه آنها حرف مشابهی می‌زنند: این کار بسیار بیشتر از آنچه انتظار داشتیم، سخت بود و در نهایت عملا چیزی از آن عایدمان نشد.[xiii]
صرفا انجام یک کار خارق‌العاده در ابتدا کافی نیست. در اول کار، باید تلاش بسیار زیادی نیز انجام دهید. هر استراتژی که تلاش را حذف کند (چه انتظاری از یک راه‌اندازی بزرگ برای جذب کاربران باشد و چه یک شریک بزرگ)، در واقع کاملا مشکوک است.
بردار (Vector)
نیاز به انجام کاری مقیاس‌ناپذیر و سخت برای شروع به قدری همگانی است که ممکن است بهتر باشد ایده‌های استارتاپی را به‌عنوان کمیت نرده‌ای (Scalar)[xiv] تلقی نکنیم. در عوض، باید آنها را مجموعه چیزی که قرار است بسازید و کار(های) مقیاس‌ناپذیری که در ابتدا در شروع کار شرکت انجام خواهید داد، در نظر بگیریم.
جالب خواهد بود که شروع کنیم اینگونه به ایده‌های استارتاپی بنگریم، زیرا اکنون که دو مؤلفه وجود دارد، می‌توانید همان‌طور که درباره مولفه دوم خلاقیت به خرج می‌دهید، درباره اولی نیز ایده‌پردازی کنید. اما در بیشتر موارد، مؤلفه دوم همان چیزی است که معمولا وجود دارد (کاربران را مستقیما جذب کنید و تجربه بسیار خوبی برای آنها فراهم آورید) و مزیت اصلی آنکه استارتاپ‌ها را به‌عنوان بردار ببینید، یادآوری این موضوع به بنیان‌گذاران است که در هر دو موضوع باید سخت کار کنند.[xv]
در بهترین حالت، هر دو جزء بردار در DNA شرکت شما حضور دارند: کارهای مقیاس‌ناپذیری که برای شروع باید انجام دهید، صرفا یک شر ضروری نیستند، بلکه جهت شرکت را برای همیشه به سمت بهتر شدن تغییر می‌دهند. اگر وقتی کوچک هستید باید برای جذب کاربر، فعالانه و بسیار پرتلاش باشید، احتمالا وقتی بزرگ می‌شوید نیز باید همچنان فعالانه (aggressive) عمل کنید. اگر مجبور باشید سخت‌افزار خود را بسازید یا نرم‌افزار خود را از طرف کاربران استفاده کنید، چیزهایی را یاد خواهید گرفت که در غیر این صورت نمی‌توانستید فرا بگیرید. و مهمتر از همه، اگر مجبور باشید سخت کار کنید تا کاربران را در زمانی که تعداد انگشت‌شماری هستند، خوشحال کنید، زمانی که تعداد زیادی کاربر دارید نیز به این کار ادامه خواهید داد.
از سم آلتمن، Paul Buchheit، Patrick Collison، Kevin Hale، Steven Levy، Jessica Livingston، Geoff Ralston و Garry Tan برای خواندن پیش‌نویس‌های این مقاله تشکر می‌کنم.
[i] If you’ve made a better mousetrap, people beat a path to your door as promised.
[ii] البته Emerson به‌طور خاص درباره تله موش صحبت نکرد، بلکه نوشته بود: «اگر شخصی ذرت‌ها یا چوب یا تخته‌ها یا خوک‌های خوبی برای فروش داشته باشد و یا بتواند صندلی‌ها، یا چاقوها، یا بوته آهنگری یا ساز بادی خوبی بسازد، بالاخره راهی برای رسیدن به او پیدا خواهید کرد، حتی اگر او در جنگل مستقر باشد.»
[iii] از سم آلتمن متشکرم که پیشنهاد داد این را شفاف‌تر کنم. و نه، شما نمی‌توانید با استخدام کردن فردی که کارهای فروش را انجام دهد، از انجام آن طفره بروید. در ابتدا باید خودتان کار فروش را انجام دهید. بعدا می‌توانید یک فروشنده واقعی را استخدام کرده و جایگزین خود نمایید.
[iv] این روش به این دلیل کار می‌کند که هرچه بزرگ‌تر شوید، اندازه شما به رشد شما کمک می‌کند. Patrick Collison نوشته است: «در نقطه‌ای، تغییر محسوسی در Stripe احساس می‌شد.از تخته سنگی که باید آن را هل می‌دادیم، تبدیل به قطاری شده بود که دارای شتاب بود.»
[v] یکی از روش‌های زیرکانه‌ای که ما در YC می‌توانیم با آن به بنیان‌گذاران کمک کنیم، تنظیم و تعدیل جاه‌طلبی‌های آنها است، چرا که ما دقیقا می‌دانیم که بسیاری از استارتاپ‌های موفق، وقتی شروع به کار کردند، چه شکلی بودند.
[vi] هابیست به افرادی گفته می‌شود که صرفا از روی علاقه بسیار زیاد، به برنامه‌نویسی مشغول هستند و نه الزاما به‌عنوان یک حرفه. [مترجم]
[vii] اگر در حال ساختن چیزی هستید که نمی‌توانید به راحتی مجموعه کوچکی از کاربران را جذب کنید تا آنها را مشاهده نمایید (برای مثال، یک نرم‌افزار سازمانی) و در زمینه‌ای است که هیچ ارتباطاتی در آن ندارید و باید بر تماس‌ها و معرفی‌های سرد و خشک تکیه کنید. آیا اصلا باید بر روی چنین ایده‌ای کار کنید؟
[viii] Garry Tan به تله جالبی اشاره کرده است که بنیان‌گذاران در اوایل کار، در آن گرفتار می‌شوند. آنها آنقدر می‌خواهند بزرگ به‌نظر برسند که حتی معایب شرکت‌های بزرگ را نیز تقلید می‌کنند، مانند بی‌تفاوتی نسبت به کاربران. در نظر آنها، اینگونه «حرفه‌ای»تر است. در واقع، بهتر است این واقعیت را بپذیرید که کوچک هستید و از مزایای آن استفاده کنید.
[ix] مدل شما از کاربران تقریبا نمی‌تواند کاملا دقیق باشد، زیرا نیازهای کاربران اغلب در واکنش به آنچه برای آنها می‌سازید تغییر می‌کند. برای آنها یک میکروکامپیوتر که بسازید، آنها به اجرا کردن صفحات گسترده (spreadsheet) بر روی آن نیاز پیدا خواهند کرد، چرا که میکروکامپیوتر جدید شما باعث می‌شود، فردی صفحات گسترده را اختراع کند.
[x] اگر مجبور به انتخاب بین بخشی از بازار هستید که افراد در آن، سریع‌تر ثبت‌نام می‌کنند و بخشی که در آن، آدم‌ها بیشتر پول می‌پردازند، معمولا بهتر است که اولی را انتخاب کنید، چرا که آنها احتمالا پذیرندگان آغازین هستند. آنها تاثیر بهتری بر محصول شما خواهند گذاشت و شما را مجبور نمی‌کنند که تلاش زیادی را صرف فروش نمایید. و گرچه آنها پول کمتری دارند، اما برای حفظ نرخ رشد هدف خود در اوایل کار، به آن مقدار پول نیاز ندارید.
[xi] بله، من می‌توانم مواردی را تصور کنم که منجر به ساخت چیزی می‌شود که فقط مناسب یک کاربر است. اما چنین چیزهایی آنقدر واضح هستند که حتی برای بنیان‌گذاران بی‌تجربه نیز مشخص‌اند. بنابراین، اگر کاری که می‌کنید مشخص و واضح نیست که صرفا مناسب بازاری یکنفره است، نگران این مشکل نباشید.
[xii] حتی ممکن است بین اندازه راه‌اندازی و موفقیت همبستگی معکوس وجود داشته باشد. تنها راه‌اندازی‌هایی که من به یاد دارم، شکست‌های معروفی مثل Segway و Google Wave هستند. Wave یک مثال هشداردهنده است، زیرا فکر می‌کنم که واقعا یک ایده عالی بود که تا حدی بخاطر راه‌اندازی بیش از حد بزرگش از بین رفت.
[xiii] یاهو نقش مهمی در بزرگ شدن گوگل داشت، اما این یک شراکت نبود. بلکه یاهو مشتری آنها بود.
[xiv] کمیتی که فقط دارای اندازه بوده و تنها با یک عدد نمایش داده می‌شود (یک بعدی هستند). در عوض، بردار (vector)، کمیت‌هایی هستند که هم اندازه و هم جهت دارند (دو بعدی هستند). [مترجم]
[xv] همچنین به بنیان‌گذاران یادآوری می‌کند، ایده‌ای که بخش دوم آن خالی است (یعنی شما نمی‌توانید برای شروع کار آن ایده کار خاصی انجام دهید، برای مثال، هیچ راهی برای یافتن کاربرانی که به‌طور مستقیم آنها را جذب کنید، ندارید)، ایده خوبی نیست یا دست‌کم برای آن بنیان‌گذاران ایده خوبی نیست.
